维多利亚医院的内窥镜决策分析

维多利亚医院的内窥镜决策分析
马克·格雷特是加拿大安大略省伦敦市维多利亚医院临床工程的管理者，主要负责医院医疗技术小组的管理工作。格雷特了解到，医院弯型内窥镜的修理工作是由医院外部的公司承担的，医院应在提高质量、降低成本方面做些工作。现在是1 9 9 4年4月初，格雷特打算为4月1 8日召开的每月例行的小组会议做些准备。
维多利亚医院
维多利亚医院( Victoria Hospital, VH)是加拿大的一所大型医院，拥有667张床位，1992年的预算为267000000元，其中，大部分预算(81%)来自于卫生部(Ministry of Health) ，此外，安大略卫生保险计划委员会(Ontario Health Insnrance Plan, OHIP)也根据服务单位为维多利亚医院提供了主要的预算资金。维多利亚医院、圣·约瑟夫医院(S t、Joseph's Hospital, SJH) 和大学医院(University Hospital, UH)是伦敦市三所最大的医院。作为西安大略大学的“教学医院”，这三家医院之间存在着重要的协作关系。尽管维多利亚医院以心病学、儿科学和肿瘤学见长，但在其他大部分领域，它也拥有众多专家，并能提供多种多样的医疗服务。
生物医学工程部
生物医学工程部(Biomedical Engineering Department, BME)是一个由17个人组成的小组，该小组是维多利亚医院医疗手术科的一个组成部分，主要负责管理该医院的医疗技术，其负责人为斯蒂夫·埃德。本部门的其他成员包括：保尔·霍华斯、丹尼斯·匹克斯吉尔、马克·格雷特、1 2名来自各领域的技术专家以及一名秘书。霍华斯是设备管理协调人员，主要负责修理预算以及筹集医疗资金的财务管理工作；匹克斯吉尔作为技术监督人员主要负责部门的有关技术问题，而格雷特则作为临床工程的管理者，负责考察工程的发展前景。格雷特拥有机械工程学学位，同时也是安大略省伦敦市西部商业学校1991年的工商管理硕士毕业生。
生物医学工程部提供的服务包括：购买、维护、修理和处置医院设备以及协助分部引进新的技术设备。1994年，生物医学工程部大约拥有1300万元的（经营）预算资金，同时，还负责管理医院约400万元的医疗预算资金。多数设备的修理成本均由各部门的预算承担。
内窥镜
在肠胃病和外科治疗中，维多利亚医院使用了弯型和非弯型(直型)内窥镜，它们既可用于检查伤口，又可用于治疗。一个内窥镜可以插入到人体内部借以察看肺、胃、消化道或主要关节。在多数情况下，患者在检查或治疗过程中是有意识的。一些内窥镜是可以弯曲的，人们能够通过使用控制器械顶部进行水平和垂直运动的把手进行操作。当内窥镜被插入人体后，内窥镜便可以发挥多种功能，例如吸引及体液交换等等，而且，由于具有高分辨视频技术，通过内窥镜可以观察人体内的器官，从而使内窥镜变得尤为重要，否则，就需要进行主要的外科检查。1993年，内窥镜部处理了约2 500例病例。
内窥镜需要运用高敏感技术不断地进行维护和修理。在每次使用前都要对内窥镜进行检测，这种严格的检测过程包括：清洗、滴漏试验、测量角度范围以及进行视图测试。即使进行了如此精心的维护，在外科治疗过程中，内窥镜仍会经常发生损坏，造成手术中断，医生们只好另约患者择日再行治疗。在修理内窥镜的过程中，在可能的情况下，维多利亚医院只能向圣·约瑟夫医院和大学医院暂借内窥镜使用。维多利亚医院拥有的各种内窥镜的数量是不同的，其中，某些种类的内窥镜的数量只有一至两台。
内窥镜部每年需购买两至三台新的弯型内窥镜，每台成本约为20000元，此外，每年还需花费20000~30000元购买视频处理器等相关设备。手术室也需要使用弯型和直型内窥镜。直型内窥镜的成本约为5000~10000元，同样，在需要进行大修时，直型内窥镜也常需要替换用品。1993年，维多利亚医院的内窥镜部和手术室用于内窥镜修理的总支出约为60000元。
原始设备制造商
在安大略省，共有三家销售内窥镜的原始设备制造商(Original Equipment Manufacturs OEMs)，其中，巴顿外科用品有限责任公司(Barton Surgical Ltd.)为维多利亚医院和大学医院提供内窥镜的销售和服务，而圣·约瑟夫医院则与韦伯有限责任公司( Weber Znc)合作，第三家原始设备制造商—鲍技术公司( Bowe Technical)与这三家医院没有任何联系。
维多利亚医院在选择巴顿外科用品有限责任公司作为该医院内窥镜的供货商和服务商时，最初曾征求了医院内科医生的意见，以确定购买何种符合医用需要的内窥镜。然后，生物医学工程部进一步考虑技术规格及资金问题。维多利亚医院和巴顿外科用品有限责任公司有着长期合作的关系，每年医院从该公司获得的包括弯型和直型内窥镜、视频设备和修理等在内的产品和服务总价值约为1 5万元。
由于只有原始设备制造商才能提供高技术含量的零件，因而，医院一直将这些制造商作为内窥镜修理的唯一选择，而这种修理往往每两周进行一次。同时，制造商们也竭力保护其零件的供应。在内窥镜使用者之间常常存在某些利害关系，因此，制造商们就会收取不合理的修理费用。同样值得怀疑的是，在某些情况下，内窥镜并不需要进行修理。但是，人们对估算的修理成本往往无法进行核实，因为即使是拆开内窥镜密封箱这样一个过程也需要专门的工具和方法，而这一切同样受到了制造商们的严格保护。
内窥镜制造业的变化
最近在加拿大和美国，又有一些公司进入了内窥镜修理业。这些公司为客户提供免费估算服务、廉价而快捷的修理服务，并提供书面保证。
1994年1月，作为尝试，医院一台需要修理的内窥镜被送到安大略省以外的一家修理公司。修理工作进行了约三个星期，而修理的结果却是不成功的，因为在使用了25次之后，内窥镜又坏了。
医院本打算将这台内窥镜送回到省外的这家修理公司进行进一步的修理，但是，由于疏忽，却又将内窥镜送到了巴顿公司，即原始设备制造商处。几天后，巴顿公司的代表带着这台内窥镜来到了医院生物医学工程部的办公室。看着这台修理过的机器，格雷特大吃一惊，因为这台内窥镜已经被严重损坏了。巴顿公司的代表解释说，由于巴顿公司的内窥镜被送往另一家服务商修理，因而，这种结果是可以想象的。格雷特知道，由于在目前的状态下，这台内窥镜已不可能再使用25次，所以他认为，巴顿公司在竭力抵毁省外这家公司的声誉，它应对这台内窥镜的损坏负责。
以前，医院的内窥镜只送到巴顿公司修理，而今，正如巴顿公司声称的那样，由于第三家修理公司在试图开启内窥镜时使用的工具不合适，导致了修理的失败。对此，巴顿感到十分苦恼。
以后，医院又将内窥镜送到巴顿公司以外的修理公司，修理的结果仍不理想，而且，修理期限也较长，其中，主要的原因是很难获得所需的零件。
内部处理
在维多利亚医院，大部分设备的修理是在医院内进行的。但是，由于内窥镜的修理有一定的技术要求，而且，修理配件也很难得到，因而，所有内窥镜都被送到外面去修理。1993年11月，斯蒂夫·埃德参加了多伦多医院联合会(Toronto Hospital's Lonsortium)召开的一次会议，这个联合会是与伦敦市三家主要医院相似的、多伦多市的一个医院联合组织。目前，这个联合会已成功地将内窥镜的购买与内部修理结合起来，从而大大节约了成本。
生物医学工程部正在探讨是否在维多利亚医院、大学医院和圣·约瑟夫医院之间进行同样的合作。目前，三家医院的内窥镜年修理费合计约为2 4万元。若要进行内部修理，一般需四个阶段的服务：预防性维修、修理前的审查(估算)、日常维修和大修理。过去，医院只能进行预防性维修。格雷特估计，前三个层次(阶段)的修理成本约占总成本的8 0 %。同样，他认识到，由于对有关技术缺乏了解，大修理是很难在内部进行的。但是，在最近，由于竞争的压力，使得巴顿公司更多地协助医院进行第二级和第三级的维修。在需要的情况下，这家原始设备制造商还会为日常修理工作提供有关配件并进行技术培训，同时，也会为生物医学工程部开列所需的工具单。
设备管理协调人员保尔·霍华斯为内窥镜的内部修理作出了以下成本估算：
•维多利亚医院每年支付的零件费用为25 000元。三家医院年零件支出合计为80 000元。
•无论是维多利亚医院，还是其他两家医院，在进行内窥镜的内部修理时都需要同样的库存工具。这些工具的成本为20 000元。
•在不考虑修理需求时，从事修理工作的技术人员每小时的工资为2 5元，每星期须在医院工作4 0小时，一年共有5 0个星期。这样，维多利亚医院所需总修理时间计划为7 0 0小时，三家医院合计约需2 000小时。
•在医院里还应有修理的场地。修复成本为5 000元。
•初始培训成本为2000元，以后每年需追加1000元成本以适应技术快速变化。
•医院应随时保持一定数量的库存零件。维多利亚医院的这项成本为35 000元，三家医院的成本合计为100 000元。
每次修理的时间约为3个小时，与过去相比，已大大缩短了停工期。霍华斯估算，若技术人员能够加紧工作，那么，内部修理至少可以节省两天的修理时间。
格雷特知道，他还须考虑其他一些因素。两个多星期之后召开的部门会议将集中讨论内窥镜问题。在会上，格雷特将就其调查的结果专门提交一份报告，并对内窥镜内部修理的可能性提出适当的建议。
要求：
    根据上述资料，进行投资决策相关计算，并写出投资决策分析报告。